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Uma visão sobre o papel de Planejamento Financeiro e Análises (FP&A)

24/05/2021

Se antes da pandemia entendíamos que o processo de mudança estava estabelecido e o seu dinamismo se encontrava no mais alto patamar, estávamos equivocados.

Sobre a realidade à época de janeiro de 2020, quando a forma de negociar e prestar serviço e entregar, já vinha sofrendo efeito de novas plataformas de tecnologia, aprimoramento dos modelos destinados a Inteligência Artificial, melhoria nos sistemas de comunicação (o que está no bojo da transformação digital) e, principalmente o processo de customização maciça aplicado em diversas frentes de negócio, fomos surpreendidos com todos os impactos decorrentes da pandemia.

Subitamente nos deparamos com uma crise mundial e um quadro desesperador que mostrou com clareza o despreparo para atuar contra um forte e potente inimigo invisível, que afetou todo o planeta. Desta forma, o cenário político-econômico também se deteriorou na mesma velocidade, com toda sorte de consequências em termos de negócios e na vida cotidiana da maioria da população.

Como consequência satisfatória, observou-se o desenvolvimento e implementação de mecanismos digitais em tempo recorde. Antecipando uma tendência que se projetaria ao menos dois anos adiante, modificando drasticamente a forma de operar de diversos segmentos e apresentando uma alameda de oportunidades para muitos empreendedores. 

Este contexto, tal qual um cenário de guerra, houve incremento de novos vetores que atuam como catalizadores no processo de mudança, que já estava em curso no período pré-pandemia.

Na indústria das mídias, os padrões de consumo mudaram à medida que a participação da televisão tradicional diminui, considerando que o streaming digital aumentou, permitindo que os criadores de conteúdo possam facilmente ‘’auto publicar’’ e distribuir seus programas. Denotando a necessidade de insights sobre a receita e lucro pertinente a televisão tradicional na mudança para streaming digital, originando novos investimentos para configurar os modelos de abordagem ao consumidor.

O setor de desenvolvimento de software está passando do modelo tradicional de licença e manutenção para um modelo de assinatura, o que também requer avaliação dos impactos no crescimento e na rentabilidade, permitindo oportunidades para realocar despesas operacionais e gastos de capital.

Diante destas recorrências o artigo CFOs Want FP&A to Marshal Value Creation (Michael Heric, Steve Beam, and Anup Juneja February 18, 2021), propõem que sejam estabelecidas atividades de planejamento financeiro e análise (FP&A) para acompanhar as rápidas e profundas mudanças no âmbito corporativo, com foco na criação de valor, deixando de lado atividades pouco afetas a produtividade e rentabilidade do negócio. Em que pese o forte nível de investimentos em tecnologia e processos, segundo os CFOs mencionados no artigo, não verificaram o resultado esperado. Foram considerados os cinco maiores desafios:

  1. Falta de alinhamento ou compra.

Transformações bem-sucedidas exigem parceria entre as finanças e os líderes empresariais, onde o artigo considera necessária a integração entre operação e finanças ao longo do processo, ao contrário da forma como parte das empresas opera, ou seja, finanças é envolvida no início e apenas retorna ao final, para verificar o resultado alcançado. O negócio deve fazer as trocas nas futuras fontes de criação de valor, bem como o caminho e o tempo para alcançar os resultados almejados.

  1. Aderindo à abordagem tradicional da organização FP&A.

As organizações tradicionais de FP&A tendem a contar com um grupo de generalistas para um amplo escopo de responsabilidades. No entanto, a barra de expertise em FP&A continua a subir à medida que as empresas alteram os segmentos de clientes, produtos, países, modelos de negócios e canais. Os CFOs estão se voltando para novos modelos organizacionais para FP&A, notadamente em configurações de hub-and-spoke e centros de excelência.

Um exemplo é a Nielsen Global Media que passou a ser uma organização mais centralizada. Criou um hub central de análise de FP&A que possuía os dados para criar uma única fonte de verdade e realizava análises multifuncionais usadas por toda a organização. As equipes do negócio eram menores e focadas em interagir com o negócio em detrimento da execução de análises. Como resultado, a Nielsen reduziu custos e melhorou o nível de serviço do negócio, simplificando a previsão, reduzindo o tempo do processo orçamentário pela metade e minimizando o tempo que as equipes operacionais e comerciais gastaram no planejamento.

  1. Lacunas persistentes nas habilidades críticas.

As equipes de FP&A compostas apenas por pessoas com conhecimento financeiro ou contábil tradicional muitas vezes não têm compreensão profunda do domínio empresarial e ciência de dados. É de extrema importância programas de treinamentos internos e job rotations.

  1. Incapacidade de adotar ou ampliar novas formas de trabalho.

Essa armadilha se manifesta pela falta de adoção de práticas inovadoras, ou pela tendência de fazer um grande número de pequenas apostas com resultados escassos. O principal remédio é escolher algumas áreas para dobrar o investimento, onde a inovação terá o maior efeito positivo sobre as metas de negócios.

Como parte de uma grande campanha de redução de custos, uma grande empresa de telecomunicações aproveitou a oportunidade para que a função FP&A se reinventasse. Instalaram melhor acompanhamento na gestão de desempenho e iniciativas, o que melhorou a prestação de contas. Construíram uma ferramenta de orçamento que aperfeiçoou a análise do KPI e relatórios gerais. Adicionalmente passaram a utilizar uma ferramenta de rastreamento baseada em nuvem, o que assegurou que as iniciativas de retenção de custo permanecessem ativas.

  1. Tecnologia e dados inadequados.

À medida que a volatilidade econômica cresce, o negócio demanda previsões mais frequentes das finanças. No entanto, as equipes de FP&A que preparam a previsão gastam metade do tempo em coleta e preparação de dados, segundo uma pesquisa recente da Associação para Profissionais Financeiros.

Esperar por uma grande atualização do sistema principal levará muitos anos e terá ROIs questionáveis. Em vez disso, vale a pena adotar uma abordagem em fases usando um portfólio de soluções tecnológicas existentes e novas. Depurar dados e abordar outros problemas é um bom começo, após o qual a FP&A pode colocar em camadas ferramentas mais avançadas e o uso da nuvem.

A organização financeira da Microsoft está em uma jornada de transformação desde o início dos anos 2000, melhorando o controle de dados e padrões em toda a empresa. As finanças têm fomentado uma cultura que traz continuamente soluções tecnológicas inovadoras para seus clientes internos, particularmente em FP&A. Exemplos incluem um portal de gestão de negócios, análise de autoatendimento e um quadro global de KPI e aprendizado de máquina em processos de previsão.

Muitas inovações foram desenvolvidas e lançadas rapidamente — por exemplo, de 8 a 10 semanas para aprendizado de máquina na previsão de receita e 14 semanas para o quadro global de KPI adotado pelos usuários de negócios. Como resultado, as finanças da Microsoft perceberam uma redução de 20% no tempo gasto validando e compilando dados e melhorou significativamente a qualidade do suporte fornecido ao negócio.

À medida que as empresas se comprometem a transformar sua função FP&A, escolher o foco e o ritmo certos é essencial. Devem se alinhar com os líderes empresariais sobre as fontes de criação de valor para o futuro e, em seguida, trabalhar para redesenhar FP&A em torno deles. Devem escolher cuidadosamente seus lugares para investimento. Isso aumentará as chances da FP&A mudar seu papel de scorekeeper para verdadeiro parceiro de negócios.

Particularmente, tenho a opinião que as equipes de finanças (orçamento e contabilidade inclusos neste contexto) possuem uma visão privilegiada para observar a posição da empresa e comparar com o mercado, sob o prisma de clientes, fornecedores, parceiros, governo etc. Atualmente, os mecanismos preditivos permitem, de forma automática, apresentar cenários e perspectivas diversas a respeito das frentes de negócio. Assim, passando a atuar fortemente na criação de valor para as empresas, participando desde o início até a aferição dos resultados alcançados.

José Corrales, Head de GRC e Auditoria da IAUDIT.

Veja matéria: https://www.cfo.com/fpa/2021/02/cfos-want-fpa-to-marshal-value-creation/

Links de interesse: https://www.afponline.org/